ANALISA JABATAN

Mengapa diperlukan penilaian kinerja?

 

Evaluasi kinerja atau performance appraisal pada dasarnya merupakan proses yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi job performance atau kinerja seorang karyawan dalam melaksanakan tugas.

Feedback dari penilaian kinerja memungkinkan para manajer untuk membuat perencanaan karir, pelatihan dan pengembangan, peningkatan gaji, promosi dan keputusan penempatan lainnya.

Pada perusahaan yang ditata dengan baik, penilaian dihubungkan dengan permasalahan.  Dengan demikian penilaian kinerja merupakan kajian yang sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan  secara formal yang dikaitkan dengan standar yang telah ditentukan organisasi. Selain itu kinerja merupakan suatu sistem pengukuran  dan evaluasi mempengaruhi atribut lain yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan, perilaku dan output karyawan,  dan lain lain. Dalam prakteknya penilaian kinerja menggunakan alat evaluasi berupa komentar di dalam formulir yang isinya berkaitan dengan pengamatan seorang pimpinan terhadap karyawan tentang kerja itu sendiri.

Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan :

1.   Alat yang paling baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberikan hasil kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai standar kinerja;

2.   Satu cara untuk penilaian kinerja dengan menilai kelemahan dan kekuatan karyawan;

3.   Alat yang baik untuk menganalisi kinerja karyawan dan membuat rekomendasi perbaikan.

 

Syarat Penilaian Kinerja

 


 

Input

 

Agar penilaian kinerja tidak bias dan dapat mencapai sasaran sesuai yang dikehendaki oleh organisasi maka perlu di tetapkan, disepakati dan diketahui faktor-faktor yang akan dinilai/ di evaluasi sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada dalam organisasi telah mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang akan dinilai. Dengan demikian akan tercipta ketenangan kerja. Perlu ada ruang lingkup pengukuran seperti :

 

Who?

Siapa yang harus dinilai?

Yaitu seluruh karyawan yang ada dalam organisasi dari jabatan tertinggi sampai dengan terendah.

Siapa yang menilai?

Evaluasi kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak langsung. Atau dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pimpinan organisasi memiliki keahlian dalam bidangnya.

What?

Apa yang dinilai?

Yaitu mencakup Materi berupa hasil kerja, kemampuan, sikap, motivasi kerja serta Dimensi waktu berupa kinerja yang dicapai saat ini dan potensi yang dapat dikembangkan pada masa yang akan datang.

Why?

Mengapa penilaian kinerja dilakukan?

Yaitu untuk memlihara potensi kerja, menentukan kebutuhan pelatihan, dasar untuk pengembangan karir dan dasar untuk promosi jabatan.

When?

Kapan pelaksanaan penilaian kinerja dilakukan?

Penilaian kinerja formal dilakukan secara periodik misalnya setiap semester atau setahun sekali sedangkan penilaian kinerja informal dilakukan seara terus menerus.

Where?

Dimana penilaian kinerja dapat dilaksanakan?

Penilaian kinerja dapat dilaksanakan di dua tempat. Yaitu di tempat kerja yang bersangkutan (on the job evaluation) dan diluar tempat kerja (off the job evaluation) yaitu dengan cara meminta bantuan konsultan.

How?

Bagaimana penilaian kinerja dilakukan?

Yaitu dengan metode tradisional atau modern. Penilaian dengan metode tradisional yaitu dengan rating scale dan employee comparison sedangkan metode modern yaitu dengan management by objective dan assesment centre.

 

Proses

 

Dalam fase pelaksanaan, proses konsultasi dengan sebanyak mungkin individu dan kelompok harus dilakukan untuk menjamin seluruh aspek dari sistem penilaian kinerja dapat dihubungkan secara menyeluruh. Proses tersebut dapat dilakukan melalui :

a.     Briefing:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

b.     Pelatihan:

Penilaian dan yang dinilai harus diberikan penjelasan secara menyeluruh mengenai sistem penilaian kinerja. Penjelesan yang baik dapat berupa face to face, didukung oleh buku pedoman yang berisi panduan dan penjelasan yang dibutuhkan oleh penilai dan yang dinilai, suasana yang kondusif serta tersedia sebuah mekanisme dimana tiap karyawan mengetahui kepada siapa tempat bertanya, dsb.

Dalam hal ini briefing harus meliputi tujuan dan manfaat penilaian kinerja, dimensi penilaian dan metode yang digunakan, wawancara penilaian kinerja dan hasil penilaian.

 

Pelatihan menjamin keefektifan wawancara penilaian.  Dalam pelaksanaannya sebaiknya ada pemisahan antara pelatihan tentang sistem dan prosedur dengan penjelasan tentang sistem penilaian agar sasaran untuk memperkenalkan sistem ini dapat tercapai.

 

 

Output

 

Perlu ada kejelasan hasil penilaian seperti dampak, manfaat, resiko serta tindak lanjut dari rekomendasi penilaian. Selain itu perlu diketahui apakah hasil penilaian ini berhasil meningkatkan kualitas kerja, motivasi kerja, etos kerja dan kepuasan kerja karyawan yang akhirnya akan merefleksi pada peningkatan kinerja perusahaan.

 

Bagaimana Pengertiannya?

 

Pengembangan mencakup aktivitas pembelajaran yang tidak harus berkaitan dengan pekerjaan karyawan pada saat ini.  Pengembangan membantu karyawan menyiapkan diri untuk posisi lain dalam perusahaan, dan meningkatkan kemampuan mereka untuk berpindah dalam suatu pekerjaan yang barangkali belum ada pada saat ini.  Pengembangan juga membantu karyawan mempersiap-kan diri untuk merubah pekerjaan mereka pada saat ini sebagai akibat dari adanya teknologi baru, desain pekerjaan, pelanggan baru, atau pasar produk baru.

 

Karir memiliki banyak arti.  Arti karir yang popular barangkali apa yang direfleksikan oleh suatu ide, yaitu bergerak menuju atas pada garis pekerjaan yang dipilih seseorang.  Tercakup pula dalam pengertian ini adalah bahwa karir, membuat banyak uang, memiliki lebih banyak tanggung jawab, dan kepemilikan status yang lebih tinggi, prestise dan kekuasaan.

 

Pengembangan Karir

Pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai:

  • Suatu usaha formal, terorganisasi dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan tuntutan angkatan kerja organisasional.

  • Suatu usaha yang terus-menerus secara formal dilakukan oleh organisasi yang berfokus pada pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia organisasi, dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun organisasi.

 

Bagaiamana Konsep Baru Karir?

 

Seperti telah dibahas sebelumnya secara tradisional, karir dipandang sebagai sesuatu yang bergerak menaik (menuju atas).

Gambaran tersebut telah berubah seiring perubahan individu dan lingkungan.  Kini, karir seseorang lebih mungkin dikendalikan (di drive) oleh orang yang bersangkutan, bukan oleh organisasi, dan (karir tersebut) ditemukan oleh seseorang dari waktu ke waktu (Dessler, 2000).  Ini mengandung arti, bahwa akan ada perubahan dalam kontrak secara psikologis antara majikan (perusahaan) dan karyawan.  Dahulu, karyawan menukar loyalitas dengan keamanan.  Kini, sebagai gantinya, karyawan menukar kinerja dengan jenis pelatihan dan pembelajaran serta pengembangan yang akan memberi peluang kepada mereka untuk tetap marketable.

Berkaitan dengan konsep baru tentang karir (Noe, et al, 2000), menyatakan bahwa konsep baru karir tersebut mengacu pada apa yang diistilahkan sebagai protean career,  yaitu suatu karir yang sering berubah berdasarkan pada perubahan dalam interes, kemampuan dan nilai seseorang serta perubahan dalam lingkungan kerja.

 

Bagaiamana Merancang Sistem Pengembangan Karir?

 

Menurut Bernardun dan Russell (1998), suatu sistem pengembangan karir yang efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karir individual dan aktivitas manajemen karir organisasional yang melibatkan karyawan.

 

1.  Komponen Sistem Pengembangan  karir

    Menurut Byars dan Rue (1997) ada empat langkah dasar yang harus diikuti agar implementasi program pengembangan karir berhasil.  Keempat langkah tersebut adalah:

  • Penilaian oleh individu tentang kemampuan, interes, dan sasaran karir mereka

  • Penilaian oleh organisasi tentang kemampuan dan potensi individu

  • Komunitas pilihan dan peluang karir dalam organisasi

  • Bimbingan karir untuk merancang sasaran yang realistis dan rencana untuk mencapainya

2.  Penilaian Individu

   Organisasi dapat memanfaatkan berbagai sumbr daya yang ada disekitarnya sebagai bahan penilaian

 

3.  Penilaian oleh Organisasi
Untuk melakukan penilaian suatu organisasi sebaiknya tidak tergantung hanya pada satu sumber informasi saja, tetapi menggunakan sebanyak mungkin informasi yang mudah diperoleh dan tersedia.
Penilaian organisasi terhadap seorang karyawan, normalnya harus diselenggarakan bersama-sama dengan personel bagian sumber daya manusia dan atasan langsung karyawan yang dinilai.

 

4.  Mengkomunikasikan Pilihan Karir
Untuk merancang sasaran karir yang realistis, karyawan harus mengetahui pilihan dan peluang yang tersedia. 
Organisasi dapat melakukan beberapa hal untuk memfasilitasi adanya kesadaran tersebut.

 

5.  Bimbingan Karir
Bimbingan karir merupakan aktivitas yang mengintegrasikan langkah-langkah berbeda dalam proses perencanaan karir.  Bimbingan karir dapat dilaksanakan oleh atasan langsung karyawan, spesialis sumber daya manusia atau kedua-duanya.

    

Dalam banyak kasus, lebih disukai bimbingan dilaksanakan oleh atasan langsung dengan masukan (input) yang memadai yang berasal dari bagian sumber daya manusia.  Atasan langsung pada umumnya memiliki keunggulan dalam hal pengalamn praktis, memahami seluk-beluk perusahaan, dan atasan langsung biasanya duduk dalam posisi untuk membuat suatu penilaian yang realistis mengenai peluang-peluang organisasional.

 

Bagaiamana Memilih Karir?

 

Dalam pemilihan karir, sangat penting adanya suatu langkah untuk menentukan keahlian apa yang harus dimiliki oleh seseorang.  Menurut Holland (dalam Ivancevich, 1992), keputusan tentang karir atau pekerjaan seseorang dapat diketahui denan mudah melalui preferensi seseorang terhadap karir atau pekerjaan atas karir atau pekerjaan lain.  Selanjutnya seseorang harus dapat mengembangkan keahlian yang dipersyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan yang bersangkutan.  Artinya, seseorang dapat saja memiliki suatu orientasi investigative, namun apakah dia memiliki keahlian menjadi ilmuwan periset, ahli fisika, atau ahli biologi, ini semua akan memainkan bagian penting dalam pekerjaan atau karir yang dipilih.

 

Bagaiamana Merencanakan Karir?

 

Menurut Ivancevich yang dimaksud perencanaan karir organisasional mencakup penyesuaian cita-cita karir individu dengan peluang yang tersedia dalam organisa-si.  Sedang jalur karir adalah konsekuensi dari pekerjaan tertentu yang dikaitkan dengan peluang tersebut.

 

Menurut Ivancevich, pendekatan yang paling luas digunakan adalah (1) bim-bingan informal oleh staf personalia, dan (2) bimbingan karir oleh supervisor.  Kedua  pendekatan tersebut seringkali agak informal.  Pendekatan yang agak lebih formal, namun kurang luas digunakan adalah praktik-praktik yang mencakup workshop, seminar dan pusat-pusat penilaian sendiri.

 

Secara definitif, jalur karir merupakan serangkaian aktivitas pengembangan yang melibatkan pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja, baik secara formal maupun informal yang membantu membuat seseorang memegang jabatan/pekerjaan yang lebih maju (Byars dan Rue, 1997).

    

Dari perspeksi organisasi jalur karir merupakan input penting dalam perencanaan angkatan kerja.  Angkatan kerja organisasi di masa depan, tergantung pada perjalanan individu yang diproyeksikan melalui kedudukan (penjenjangan).

 

Bagaiamana Menghadapi Career Plateau?

 

Taraf tidak ada kemajuan dalam karir (career plateau) didefinisikan sebagai suatu titik dalam suatu karir dimana kemungkinan tambahan promosi secara hierarkis sangat rendah  (Byars dan Rue, 1977).  Taraf tidak ada kemajuan dalam karir mun-cul ketika seorang karyawan mencapai suatu posisi di mana dari posisi ini dia tidak mungkin untuk dipromosikan lebih lanjut. 

 

Pada dasarnya semua orang akan mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karir, hanya saja sementara orang mencapainya lebig awal dari yang lain.  Karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karir adalah mereka yang mencapai batas tertinggi dalam laitan dengan usaha memajukan diri mereka jauh sebelum mereka pensiun.

 

Merehabilitasi Taraf Tidak Ada Kemajuan dalam Karir yang tidak Efektif.

Merehabilitasi taraf tidak ada kemajuan dalam karir yang tidak efektif merupakan hal yang cukup sulit, meskipun sangat mungkin untuk dilakukan.  Hal-hal yang dapat dilakukan antara lain:

1.  Menyediakan alat pengganti penghargaan. 

2.  Mengembangkan cara baru untuk membuat pekerjaan mereka saat ini me-muaskan.

3.   Revitalisasi efek melalui penugasan kembali.

4.  Memanfaatkan program pengembangan secara mandiri yang didasarkan pada kenyataan. 

5.  Mengubah sikap manajerial kearah peduli terhadap karyawan yang mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karir.

 

Bagaimana Mengelola Karir Ganda?

 

Semakin bertambah dan semakin banyak wanita memasuki dunia kerja dan mengejar karir, menyebabkan para manajer akan semakin brhadapan dengan masalah karir ganda (dual career).  Masalah tersebut muncul, karena karir suami atau istri akan dapat membawa mereka kearah yang berbeda.  Sebagai contoh, adanya perbedaan shift kerja antara suami dan istri, yang satu bekerja pada kelompok malam dan yang satunya pada kelompok siang. 

Saat ini terdapat pertumbuhan besar pasangan karir ganda (dual-career couples) bekerja pada pekerjaan yang sama seperti polisi, tim pemadam kebakaran, dosen, akuntan, pengacara, ahli mesin dan bahkan manajer.